full
color
#666666
http://www.learningcircles.eu/wp-content/themes/zap-installable/
http://www.learningcircles.eu/
#b0381e
style2

Archive for the ‘Training’ Category

Publish your stories.

01
okt

Punten verzamelen en uitdagingen aangaan via een spel waardoor mensen geleerde informatie kunnen onthouden en daarbovenop nog eens meer gemotiveerd en geëngageerd zijn?
Het lijkt er op dat we allemaal moeten gaan gamen op het werk! Toch is gamification niet hetzelfde als gamen. Bij deze alvast één van de mythes rond gamification…
Benieuwd naar andere? Lees dan de volledige blog van Karl Kapp

Maar wat is er dan zo verschillend met gamen?

Naamloos

1. Cruciaal bij gamification is dat het niet gaat om het spelen van een spel van begin tot einde, maar wel om elementen die iets kunnen bijbrengen op de werkvloer. Activiteiten rond probleemoplossend denken, continue feedback en interactiviteit domineren.

2. De doeleinden zijn divers. Zo kan het als tool dienen om nieuwe medewerkers kennis te laten maken met de policies alsook de missie en visie van een bedrijf. Die nieuwe medewerkers worden vaak na een aantal jaar terug naar het klaslokaal gesleurd, terwijl gamification ook hier een tool kan zijn om kennis op te frissen. Maar het kan zeker ook leiders en experts uitnodigen om in de continu veranderende omgeving hun kennis te updaten.

Graag geven we u een lijstje mee met enkele noodzakelijke ingrediënten voor een geslaagde gamification.

– beschrijf duidelijk de uitdaging voor werknemers

– maak duidelijk hoe men in zijn missie kan slagen

– leg uit waarom gamification een belangrijk deel is van de training (gamification moet deel zijn van een uitgebreidere strategie)

Afsluitend nog een quote van Mike Keeler (COO bij Capital BlueCross) die zegt dat inspanning voor het ontwikkelen van een goed uitgewerkte gamification beloont doordat medewerkers geïnteresseerd worden in hun eigen vooruitgang.

“They want to know [their scores] versus us wanting to know it. That’s a huge change in the learning environment”.

Deze grote verandering in de leeromgeving naar o.a. lerende organisaties brengt ons weer bij waar we met Learning Circles naartoe willen.

Valerie Vijverman
inhoudelijk assistent

01
okt

De HRM Inspiration Day is het jaarlijkse rendez-vous van en voor HR-professionals en professionals met verantwoordelijkheden op het vlak van people management op zoek naar kwalitatieve, effectieve en innovatieve inzichten, tools en cases.
Schermafbeelding 2014-09-23 om 17.50.22

Dit jaar neemt Learning Circles deel aan de Master Class van HRM Inspiration Day.
Tijdens deze Master Class zullen Pascal Van Loo, Mieke van den Bossche en Patrick Belpaire, samen met een klant, het concept en vooral de praktijk van de Learning Circles aanpak toelichten en illustreren.

U krijgt een antwoord op de volgende stellingen/vragen:

  • Brengt kennisdelen ‘leren’ en ‘werken’ dichter bij elkaar?
  • Is kennisdelen een gedeelde verantwoordelijkheid?
  • Is de belangrijkste uitdaging bij kennisdelen het inzetten op verbinden van kennis in de organisatie?
  • Hoe de aanwezige expertise in de organisatie opsporen en gebruik maken van de reeds opgebouwde kennis?
  • Kom jij ook? Learning Circles believers kunnen gebruik maken van een promotiecode waardoor ze 50€ korting kunnen krijgen voor het event. De promotiecode is ‘LearningCircles’.

    Praktisch:

  • datum: 13 november 2014
  • locatie: Brussel
  • start Master Class: van 9.30u – 12.00u
  • aantal deelnemers tot de master class is beperkt tot 30 personen
  • promotiecode: LearningCircles
  • Meer info
  • Hier inschrijven
18
sep

Hoe kun je kennisoverdracht ook anders realiseren?

Learning Circles streeft ernaar te werken volgens de principes van de krachtige leeromgeving. We leggen geen programma vast dat we minutieus volgen. Nee, we vertrekken vanuit jouw ervaring, vragen en leerdoelen. Vanuit deze chaos creëren we een constructieve, interactieve, zelfgestuurde, veilige en resultaatgerichte leeromgeving.

En dat het werkt, blijkt uit dit citaat van een deelnemer.

“Vandaag dacht ik nog hoe fantastisch ik het vind dat alles wordt losgelaten. Hoe ongemakkelijk dit voelt voor ‘de Belgen’ onder de deelnemers en dat het ervaren wordt als chaos. Maar snel verandert het in een zelfregulerend systeem. Ik blijf onder de indruk van de manier waarop jullie ons dit lieten ervaren.”

26
aug

Kop van een artikel in de Morgen verwijzend naar een onderzoek van Jana Deprez en de vakgroep organisatie-psychologie KU Leuven. Conclusies uit dit onderzoek: “De leiderschapsstijl van jonge managers wordt gewaardeerd. Ze geven minder bevelen en hebben meer aandacht voor het individu. Jonge managers zijn volgens hun ondergeschikten ook democratischer: beslissingen nemen ze snel, samen in groep. Ze zouden hun medewerkers meer coachen. Ze scoren beter op het uitdragen van een heldere toekomst visie.

Wat is vandaag een goede leider?

Een goede leider zorgt voor een gezonde, duurzame organisatie, net zoals slecht management de oorzaak kan zijn voor een mislukking, bv faillissement. Maar wat maakt iemand tot een goede leider? En welke stijl van leidinggeven levert het beste resultaat?
Iedere tijd kent zijn geprefereerde ‘leiderschapsstijl’. In de afgelopen eeuw kenden we een ontwikkeling van 5 stromingen.

1. ‘Het rationeel doel’– model baseert zich op de principes van Frederick Taylor (1912). De arbeidsverdeling wordt rationeel aangepakt met focus op efficiëntie, productiviteit en winst. De leider is directief, hij stelt duidelijke doelen en productief werken staat centraal.

2. Het ‘intern proces beheersing’-model is met name uitgewerkt door Max Weber (1947) en Henry Fayol (1949). In dit model staan stabiliteit en continuïteit centraal. Volgens dit model wordt alles via regels en procedures georganiseerd. De leider heeft vooral een controlerende en coördinerende functie.

3. In de jaren vijftig komt het ‘human relations’- model op. Participatie van medewerkers is hier essentieel, van hen wordt verwacht dat zij meedenken over oplossingen. Het model gaat ervan uit dat betrokkenheid van mensen leidt tot een verbeterde inzet en prestaties. De focus in leiderschap komt te liggen op kennis- en vaardigheidsontwikkeling van de medewerker.

4. Het ‘open systeem’-model gaat ervan uit dat de organisatie moet overleven in concurrentie met andere organisaties. Flexibiliteit en externe oriëntatie zijn essentieel om het succes van de organisatie te borgen. De leider heeft competenties nodig die aansluiten bij de situatie waarin leiding wordt gegeven. Situationeel leidinggeven van Hersey & Blanchard (1988) ontstaat hier.

5. Transformational leadership doet haar intrede in de jaren negentig en begin deze eeuw, een periode waarin de roep om verandering verder toeneemt ten gevolge van de veranderde concurrentieverhoudingen. Transformational leadership staat voor leiderschap dat inspireert tot verandering. De leider zorgt voor afstemming (alignment) van visie, doel, strategie, waarden, normen en structuur. De visie van de leider is helder en inspirerend en creëert volgers die in staat zijn de visie te realiseren. Eind jaren negentig neemt de aandacht voor Value-based management toe, een concept waarbij de organisatie wordt gezien als een systeem van normen en waarden. De leider managet dit systeem. Dit concept werkt bij uitstek binnen professionele organisaties waar medewerkers rollen vervullen die autonomie en zelfstandigheid vereisen. Manfred Kets Devries is één van de trendsetters.

Wat is vandaag de ‘geprefereerde leiderschapsstijl’?

Wij zien een 2-voudig antwoord op deze vraag:

1. Het is duidelijk dat één bepaalde stijl van leidinggeven niet in alle situaties zaligmakend is. ‘Situationeel leiderschap’ blijft een must. Een effectieve leider past zijn stijl aan aan het maturiteitsniveau van zijn medewerker. Een nieuweling stuur je aan of ondersteun je op een andere manier aan dan een oude rot in het vak. Je hoeft het niet zelf te doen, zorg ervoor dat het gebeurt. Ook de functie heeft invloed op de gepaste leiderschapsstijl, je geeft niet op een zelfde manier leiding aan arbeiders, bedienden of professionals. De titel van het boek van Mathieu Weggeman “Leidinggeven aan professionals? Niet doen” is hier een mooi voorbeeld van. Naast functie en maturiteit is er ook nog het persoonlijke aspect, niet iedereen heeft dezelfde noden, wordt op dezelfde manier gemotiveerd en vraagt dezelfde communicatiestijl. Sommige medewerkers willen vooral horen wat beter kan, kritiek doet groeien, anderen blokkeren bij kritiek en groeien door te focussen op wat ‘goed gaat’. Om maar één voorbeeld te noemen.

Nochtans zijn wij net als alle andere leidinggevenden geen ‘supermensen’ en is onze flexibiliteit en aanpassingsvermogen begrensd. Dit alles maakt dat krachtig leidinggeven voor ieder van ons een zoektocht blijft naar een optimale afstemming tussen de eigen kwaliteiten en de noden van elke individuele medewerker in de specifieke context.

2. Tegelijk zijn er ‘kwaliteiten’ die los van de tijd, context of medewerkers noodzakelijk zijn. Wij onderscheiden er vier:

Visie: als leider weet je waar je naar toe wilt en je kan dit inspirerend overbrengen.

Juiste man op juiste plaats: als leider weet je de juiste medewerkers te selecteren en mens en rol optimaal optimaal op elkaar aftestemmen. Vaak krijg je als nieuwe leider in een bestaande werksituatie een erfenis mee, medewerkers die uitgedoofd zijn of niet op de juiste plek zitten. Hier respectvol en daadkrachtig mee om kunnen gaan is dan een must.

Middelen: als leider zorg je ervoor dat je medewerkers de middelen hebben om hun doelen te realiseren. In onze kennismaatschappij betekent dit dat je ervoor zorgt dat medewerkers toegang hebben tot alle kennis en informatie nodig voor hun job en hun ontwikkeling.

Ondersteuning – coaching: als leider is het je verantwoordelijkheid niet om zelf het werk te verrichten of oplossingen voor problemen te bedenken, maar je medewerkers te coachen in het nemen van ‘verantwoordelijkheid’ en zelfgestuurd te werken. Delegeren is hier een must.

Hoe zit dit nu met onze ‘oude rotten’ en de leerbaarheid van leiderschapscompetenties?

Mieke Van den Bossche van Assess traint 30 jaar leiders in leiderschapscompetenties. De groepen zijn doorgaans gemixt wat leeftijd en ervaring betreft. Jonge leidinggevenden leren van ouderen en ouderen leren van jongeren. Je kan niet alle ‘leiderschapscompetenties’ leren. Wel krijg je inzicht in je sterktes, je zwaktes en je groeimogelijkheden en kan je met dit inzicht aan de slag gaan. Je kan groeien in open communicatie, feedback en dialoog met medewerkers, zoeken naar wat werkt voor beiden, en voor het team en het bedrijf.

Welkom op de open training Inspirerend Leidinggeven (mét impact!)

26
jun

In het 70-20-10 model staat het sociaal en het informeel leren centraal.

Vier elementen vormen de basis waardoor volwassenen leren:

  • ervaren
  • oefenkansen
  • creatieve conversaties met elkaar
  • reflectie

Deze elementen van leren kunnen op drie manieren worden opgedaan. Het 70-20-10 model toont een verschillende ratio aan tussen deze manieren:

  • 70% = leren door te werken, door ervaring
  • 20% = leren door sociale contacten, conversaties, netwerken, coaching en feedback
  • 10% = leren door formele opleidingen

Waarbij we ons niet vastpinnen op de getallen. Maar het is wel een referentiekader dat we kunnen hanteren waarmee leren in organisaties in een bepaalde verhouding plaatsvindt. Afhankelijk van de gewenste resultaten wordt de onderlinge verhouding aangepast. Van belang is dat alle leerelementen zoveel mogelijk gericht zijn op de werkpraktijk, ook als het leren plaatsvindt in een formele opleiding.

 

05
jun

Meer weten… over onze Learning Circles methodiek, oftwel “Waarom doen we wat we doen?”

Intense discussies tussen de trainers van de coöperatie over de actietheorie van hun vakgebied, geïnspireerd door het gedachtengoed van psycholoog Chris Argyris, leidden tot  het inzicht dat waar het écht omdraait is “FLEXTRAINING“.

De gepaste interventie op het juiste moment stellen is een kunst die de Learning Circles trainers beoefenen. Vanuit jouw behoeften als deelnemer, halen we de gepaste methodiek uit onze grote rugzak.

Wij werken volgens de principes van de krachtige leeromgeving:

1.   Onze training vertrekt vanuit en bouwt verder op jouw praktijk, ervaring en leerdoelen. 

2.   In de trainingen creëren we een constructieve, interactieve, zelfgestuurde, veilige en resultaatgerichte leeromgeving.

3.   De training is opgebouwd volgens de principes van ervaringsgericht leren:

 

kolb

 

Ervaren: via een oefening of korte spelopdracht ervaren hoe iemand bv. leidinggeeft en wat het effect hiervan is, via een simulatieoefening, via situatiespel op basis van een case van de deelnemers

Reflecteren: bespreken van het verloop van de oefening, zelfreflectie, feedback van de trainer en de groep sharing en comparing: leren door delen en vergelijken van eigen ervaringen

Concept, theorie: korte en praktijkgerichte uiteenzettingen

Experimenteren: een keuze maken wat betreft eigen gedrag en deze leerervaringen uitproberen tijdens de training en in de werksituatie

 

4.   We maken de kans tot ervaren groter door leren kort bij werken te brengen:

  • Stage bij een van onze trainers of klanten
  • Opbouwen van een portfolio
  • Coaching ter opvolging
  • Maatschappelijke opdracht

 

Deze 4 principes zijn gebaseerd op 3 kernmodellen:

  • 70-20-10 model van Charles Jennings
  • 3 V’s
  • Flipped Classroom

Kom het vooral eens ervaren in één van onze trainingen!

 

 

 

 

 

 

paged
Loading posts...
magnifier
#5c5c5c
on
loading
off