26
aug

Kop van een artikel in de Morgen verwijzend naar een onderzoek van Jana Deprez en de vakgroep organisatie-psychologie KU Leuven. Conclusies uit dit onderzoek: “De leiderschapsstijl van jonge managers wordt gewaardeerd. Ze geven minder bevelen en hebben meer aandacht voor het individu. Jonge managers zijn volgens hun ondergeschikten ook democratischer: beslissingen nemen ze snel, samen in groep. Ze zouden hun medewerkers meer coachen. Ze scoren beter op het uitdragen van een heldere toekomst visie.

Wat is vandaag een goede leider?

Een goede leider zorgt voor een gezonde, duurzame organisatie, net zoals slecht management de oorzaak kan zijn voor een mislukking, bv faillissement. Maar wat maakt iemand tot een goede leider? En welke stijl van leidinggeven levert het beste resultaat?
Iedere tijd kent zijn geprefereerde ‘leiderschapsstijl’. In de afgelopen eeuw kenden we een ontwikkeling van 5 stromingen.

1. ‘Het rationeel doel’– model baseert zich op de principes van Frederick Taylor (1912). De arbeidsverdeling wordt rationeel aangepakt met focus op efficiëntie, productiviteit en winst. De leider is directief, hij stelt duidelijke doelen en productief werken staat centraal.

2. Het ‘intern proces beheersing’-model is met name uitgewerkt door Max Weber (1947) en Henry Fayol (1949). In dit model staan stabiliteit en continuïteit centraal. Volgens dit model wordt alles via regels en procedures georganiseerd. De leider heeft vooral een controlerende en coördinerende functie.

3. In de jaren vijftig komt het ‘human relations’- model op. Participatie van medewerkers is hier essentieel, van hen wordt verwacht dat zij meedenken over oplossingen. Het model gaat ervan uit dat betrokkenheid van mensen leidt tot een verbeterde inzet en prestaties. De focus in leiderschap komt te liggen op kennis- en vaardigheidsontwikkeling van de medewerker.

4. Het ‘open systeem’-model gaat ervan uit dat de organisatie moet overleven in concurrentie met andere organisaties. Flexibiliteit en externe oriëntatie zijn essentieel om het succes van de organisatie te borgen. De leider heeft competenties nodig die aansluiten bij de situatie waarin leiding wordt gegeven. Situationeel leidinggeven van Hersey & Blanchard (1988) ontstaat hier.

5. Transformational leadership doet haar intrede in de jaren negentig en begin deze eeuw, een periode waarin de roep om verandering verder toeneemt ten gevolge van de veranderde concurrentieverhoudingen. Transformational leadership staat voor leiderschap dat inspireert tot verandering. De leider zorgt voor afstemming (alignment) van visie, doel, strategie, waarden, normen en structuur. De visie van de leider is helder en inspirerend en creëert volgers die in staat zijn de visie te realiseren. Eind jaren negentig neemt de aandacht voor Value-based management toe, een concept waarbij de organisatie wordt gezien als een systeem van normen en waarden. De leider managet dit systeem. Dit concept werkt bij uitstek binnen professionele organisaties waar medewerkers rollen vervullen die autonomie en zelfstandigheid vereisen. Manfred Kets Devries is één van de trendsetters.

Wat is vandaag de ‘geprefereerde leiderschapsstijl’?

Wij zien een 2-voudig antwoord op deze vraag:

1. Het is duidelijk dat één bepaalde stijl van leidinggeven niet in alle situaties zaligmakend is. ‘Situationeel leiderschap’ blijft een must. Een effectieve leider past zijn stijl aan aan het maturiteitsniveau van zijn medewerker. Een nieuweling stuur je aan of ondersteun je op een andere manier aan dan een oude rot in het vak. Je hoeft het niet zelf te doen, zorg ervoor dat het gebeurt. Ook de functie heeft invloed op de gepaste leiderschapsstijl, je geeft niet op een zelfde manier leiding aan arbeiders, bedienden of professionals. De titel van het boek van Mathieu Weggeman “Leidinggeven aan professionals? Niet doen” is hier een mooi voorbeeld van. Naast functie en maturiteit is er ook nog het persoonlijke aspect, niet iedereen heeft dezelfde noden, wordt op dezelfde manier gemotiveerd en vraagt dezelfde communicatiestijl. Sommige medewerkers willen vooral horen wat beter kan, kritiek doet groeien, anderen blokkeren bij kritiek en groeien door te focussen op wat ‘goed gaat’. Om maar één voorbeeld te noemen.

Nochtans zijn wij net als alle andere leidinggevenden geen ‘supermensen’ en is onze flexibiliteit en aanpassingsvermogen begrensd. Dit alles maakt dat krachtig leidinggeven voor ieder van ons een zoektocht blijft naar een optimale afstemming tussen de eigen kwaliteiten en de noden van elke individuele medewerker in de specifieke context.

2. Tegelijk zijn er ‘kwaliteiten’ die los van de tijd, context of medewerkers noodzakelijk zijn. Wij onderscheiden er vier:

Visie: als leider weet je waar je naar toe wilt en je kan dit inspirerend overbrengen.

Juiste man op juiste plaats: als leider weet je de juiste medewerkers te selecteren en mens en rol optimaal optimaal op elkaar aftestemmen. Vaak krijg je als nieuwe leider in een bestaande werksituatie een erfenis mee, medewerkers die uitgedoofd zijn of niet op de juiste plek zitten. Hier respectvol en daadkrachtig mee om kunnen gaan is dan een must.

Middelen: als leider zorg je ervoor dat je medewerkers de middelen hebben om hun doelen te realiseren. In onze kennismaatschappij betekent dit dat je ervoor zorgt dat medewerkers toegang hebben tot alle kennis en informatie nodig voor hun job en hun ontwikkeling.

Ondersteuning – coaching: als leider is het je verantwoordelijkheid niet om zelf het werk te verrichten of oplossingen voor problemen te bedenken, maar je medewerkers te coachen in het nemen van ‘verantwoordelijkheid’ en zelfgestuurd te werken. Delegeren is hier een must.

Hoe zit dit nu met onze ‘oude rotten’ en de leerbaarheid van leiderschapscompetenties?

Mieke Van den Bossche van Assess traint 30 jaar leiders in leiderschapscompetenties. De groepen zijn doorgaans gemixt wat leeftijd en ervaring betreft. Jonge leidinggevenden leren van ouderen en ouderen leren van jongeren. Je kan niet alle ‘leiderschapscompetenties’ leren. Wel krijg je inzicht in je sterktes, je zwaktes en je groeimogelijkheden en kan je met dit inzicht aan de slag gaan. Je kan groeien in open communicatie, feedback en dialoog met medewerkers, zoeken naar wat werkt voor beiden, en voor het team en het bedrijf.

Welkom op de open training Inspirerend Leidinggeven (mét impact!)

One Response to “Jongere managers doen het beter dan oude rotten”

  1. Mooi en helder overzicht Mieke. In een onderzoek destijds als prof op EHSAL, kwamen we uit op een meta vaardigheid: gedragsflexibiliteit. Vlot van rol wisselen als leider naargelang maturiteit, functie en persoonlijkheid, en omstandigheden.

    Dat is wat we in al die trainingen tot nu toe ontwikkelden: deelnemers met een groter gedragsarsenaal.

Geef een reactie